Кто играет в кости со Вселенной?

Но он непреклонен – ему очень выгодно показать рвение на таком безобидном примере, как наша типография. И он выгоняет моих рабочих за проходную, опечатывает дверь. Я бегу по знакомым среди руководства «Арсенала» просить защиты. А на следующий день этот пожарный вдруг получает назначение на другой объект, и я его пломбу с наших дверей нагло срываю легким движением руки. Другая проверка приходит через год – мы успеваем кое-какие противопожарные мероприятия выполнить.

Сколько всяких дел человечество за свою тысячелетнюю историю начинало и не смогло завершить! Сколько усилий «ушло в никуда»! Ужас! Если их собрать вместе, то можно построить не одну вавилонскую башню! Так же и у каждого индивида: стартовал – потратил силы, время, деньги – бросил на полдороге – ресурсы спустил в унитаз. Я – не исключение: много идей запускал, но не доводил до конца. Компенсировалось это молодой энергией. И… настойчивостью в главном деле – становлении типографии. Периодически опускались руки: «послать всех к черту и лечь на диван», но «внутренний голос» мне не давал спуску (помните мой последний с ним разговор). И я «тащил вола» дальше. Это и вывело в лидеры отрасли. С годами же вырабатывается привычка «дожимать вопрос» и по мелким делам. Это реально.

Второе свойство после упорства – открытость миру. Для меня это самое легкое – я любопытен вплоть до интереса к сплетням. И сам готов делиться информацией. Откровенно поговорить даже с конкурентом, не бояться разболтать секреты фирмы (в пределах разумного, конечно) возвращается бумерангом с повышающим коэффициентом – полезная информация приходит из других источников. Впервые научился этому у западных предпринимателей. Поначалу я удивлялся, когда посещал типографии в Германии, готовности немцев рассказать про все, о чем мы спрашивали. Я у одного директора поинтересовался:

– Почему он делится с нами, русскими, приемами работы?

– Круговорот информации всегда дает больше пользы, чем вреда, – ответил он.

– Хорошо. Мы вам не конкуренты, но вы тратите на нас время. А со своими коллегами из немецких типографий тоже так откровенны?

– Да. А повторить приемы конкурента напрямую очень трудно. Главное, обмен идеями. Какая-то фраза другого директора поможет нащупать свой ход. А ему – моя фраза.

Я потом и сам заметил, на своем примере – да, это так и работает. Покажешь конкуренту производство – вроде вред себе нанес. Ан нет: потом получаешь информацию, которую так просто не найти. Или непосредственный собеседник в качестве алаверды ей делится. Или, если он промолчит, от кого-то другого чуть позже. Но бумеранг обязательно вернется.

А вот третий пункт – требовательность к персоналу – мое слабое место. Я всегда завидовал таким руководителям, которые обладают «глазами крокодила». Взглянул на исполнителя и молча сказал: «Если не выполнишь задание, то узнаешь силу моих челюстей». И исполнитель шейными позвонками чувствует, как зубы начальника готовы впиться в загривок и перемолоть в месиво мышцы, кости и хрящи. Поэтому предпочитает выполнить задание.

– Так. Хорошо. Молодец! – дает оценку руководитель после обязательного контроля исполнения.

– Уф-ф-ф! – выдыхает исполнитель, вытирая пот с загривка. – Пронесло!

Вот таким крокодильим глазом я не обладал. Более того, страдал забывчивостью по части контроля. Много раз говорил «А», но потом не говорил «Б» и не спрашивал, как выполнено «А». И некоторые исполнители, зная такую амнезию шефа, откладывали выполнение. И знали, что, даже если саботаж вскроется, – он будет прощен. Если вдруг я спустя месяцы вспоминал про «А», мне выдавался подготовленный ответ.

– А я изначально считал, что задание не выполнить (не имеет смысла, не хватает ресурсов).

– Так что ты тогда молчал, когда получил задание?

– Так чего говорить? Времени не было.

– Как с тобой работать? Я же считал, что все сделано.

– И так было ясно, что дело гиблое. Вы и сами понимали это, раз столько времени не спрашивали.

– Ох, как вы меня достали! – из меня изрыгался не окрик начальника, а хрип уставшей лошади, в котором смешались злоба на исполнителя и на свою мягкотелость.

А ведь всего-то надо запомнить алгоритм, «колесо Деминга», даже если природа не наделила «глазом крокодила»: даешь задание – записываешь в ежедневник контрольную дату – вовремя интересуешься, как идет процесс, – принимаешь работу – хвалишь. И все. Я так и не смог в себе выработать этот алгоритм. И с похвалой – тоже мое слабое место. Редко хвалил. Даже не понимаю, почему это стало моей ахиллесовой пятой – я в душе всегда был благодарен всем честным работникам. Но, видимо, детские комплексы вылезали!

И важный пункт, поинтересоваться в середине пути через какое-то время (хороший момент, когда прошло десять процентов от отведенного на выполнение срока) как идет работа?

Обидно, но из-за моей слабой требовательности столько ресурсов спустилось в сточную канаву! Восполнялось это успешными атаками на других фронтах. Хорошо, что так возможно! Да и конкуренты оказались еще слабее.