Кто играет в кости со Вселенной?

В болоте за каждой кочкой черт видится.

Эх! Жизнь моя – жестянка! Да ну ее в болото!

Водяной

Восторг от запуска Polly-566 продолжался недолго. По законам жанра после победного радостного крика должно подстерегать разочарование. Не то чтобы «ужас-ужас», нет, просто за вершиной неожиданно открылась следующая гряда гор, с новыми вызовами, продолжилось рутинное преодоление препятствий. Произошла инновация. Старый статус-кво (предприятие со штатом «тридцать восемь») ушел в прошлое, и, как обязательное следствие, – период хаоса в организации. Чтобы выйти на новый статус-кво (предприятие со штатом «пятьдесят»), приходится заниматься интеграцией – кропотливой отстройкой новых процессов. После эйфории «стою на вершине – я счастлив и нем» – неприятный период. Цикл – «старый статус-кво – новация – хаос – интеграция – новый статус-кво» – надо воспринимать как смену времен года, его не избежишь. Есть классическая ловушка: в момент хаоса хочется вернуться на старую ступень. Но это раз – мало реально, два – будет еще хуже. Сложно начинать реформы, но трагичнее их останавливать.

Никто для меня не отменил слагаемое «трудиться» формулы Эйнштейна. Более того, в такие периоды оно выходит на первый план. Чисто директорская работа – выстраивать новую организацию процессов. Идет все сложно, с сопротивлением материала, иногда наступаешь на мины. «Правую ногу вытащил – левая увязла» – лозунг следующего года. То оборудование ломается, то заказчик кричит, то кто-то на кого-то обижается и пишет заявление об уходе. Это и раньше было, а теперь, когда штат разросся, нога глубже всего вязнет в ощущении потери подконтрольности предприятия. Мелкие проблемки стали нарастать как снежный ком, я не успевал бегать между цехом и офисом, чтобы не то что их решить, а понять, кто накосячил, что исправить.

Расширение любой из частей системы приводит к дисбалансу всей системы. В моем случае – увеличение печатных мощностей образовало «узкое горлышко» на финишных операциях. Чтобы загрузить мощную машину, коммерческий отдел стал приносить заказы на многостраничные изделия: брошюры, проспекты, книги. Бесконечные сроки клиентов не устраивали. Для ускорения финишных операций тоже нужна автоматизация. Купить брошюровку-автомат? Но здесь есть важный нюанс, касающийся рекламной и книжной полиграфии. Печатная машина работает круглые сутки и выдает на-гора печатные листы. Это еще не готовая продукция, а полуфабрикаты. С ними еще работать и работать. Даже плакаты надо подрезать с четырех сторон резчику. Но большинство печатных листов расползаются по переплетному цеху, как ручейки, на разные финишные операции. Отдельно – на мягкий, отдельно – на твердый переплет, фальцовку (складывание) буклетов, подрезку листовок, брошюровку календарей и так далее. Но ручейки – не полноводные реки, они часто обсыхают – на всех не хватает воды (печатных листов). То пошли книги, то заказывают брошюры на термоклей, то на крепление скобы. Все время в рваной загрузке. Получается, что послепечатная техника работает нерегулярно, а стоит не так дешево. Часто из-за узкой специализации каждого станка больше простаивает, чем работает. Финансовой отдачи – мизер, стоимость железок ложится тяжелым бременем на финансы предприятия. Брать новые кредиты, покупать оборудование, которое себя не окупает? Глупо как-то. Но и без нее не прожить – не расширить узкое горлышко в технологическом потоке. Не отказываться же от заказов?! Нетривиальная дилемма. Человечество придумало решение. Теория ограничений Элияху Голдратта, помогающая разрулить дилемму, попалась мне на глаза, к сожалению, много-много позже – о ней напишу в конце книги. Я тогда знал только, что европейское решение – за счет создания специализированных послепечатных предприятий, которые собирают заказы с нескольких типографий: финишное оборудование плотно загружается и соответственно легко окупается. А «печатники» не тянут на своей шее большой штат переплетчиц. В России таких «финишных» центров не появилось. Это следствие отсутствия доверия между директорами: «Отдать готовую продукцию кому-то? Нет-нет, ни за что – он увидит заказ и украдет клиента!» К сожалению, это отечественная черта. Есть такой исторический контрответ. Староверы-купцы, несмотря на давление со стороны имперских властей, в среднем успешнее вели дела, чем православные русские купцы. Казалось бы, в чем разница? Ответ – потому что доверяли друг другу: помогали в сложной ситуации, не боялись дать другому староверу денежную ссуду на развитие.