Кто играет в кости со Вселенной?

Я также неровно дышал в сторону конкурентов: рассчитывай только на себя – и в этом сила! Чтобы купить набор финишного оборудования (а правило – берем только новую технику – осталось), требовались дополнительные кредиты. Страшно, и сразу, вдогонку к большому займу, КМБ не даст. Быстро я мог решить проблему «узкого горлышка» только за счет привлечения дополнительного персонала – универсальных переплетчиц, которые вручную «перелопачивали» (фальцевали, скрепляли, подбирали) печатные листы. Людей, в отличие от машин, легко перестроить с одной операции на другую. Но в таком решении свой минус: производственный штат распух в два раза. Управление производства лежало на плечах одного человека – Антонины, начальника производства. Она крутилась как могла, но все равно усмотреть за всем было невозможно. Кто-то, естественно, работал с прохладцей. Эффективность производства стала падать. Пришлось одну из самых продвинутых переплетчиц назначить бригадиром, а потом и освободить от исполнительской работы, сделав мастером цеха. Потом с переводом финишного цеха на работу «два через два по двенадцать» – ввести должность второго сменного мастера. Под новых ручников требовались и новые площади, облагородить дополнительные рабочие места – переплетные столы, шкафчики в раздевалке. Плюс к тому за ростом численности растет и объем бухгалтерских услуг. По уму уже пора было вводить менеджера по персоналу. Так человек за человеком численность стремительно увеличилась.

Другим проблемным местом предприятия стал склад. По неопытности мне казалось, что отгрузка готовой продукции и приемка сырья от поставщиков настолько простецкая операция, что ее можно выполнять между делом. Я нагрузил складским учетом все ту же Антонину. Ошибки при отгрузке с последующими визгами менеджеров стали частыми – я решил углубиться в тему: можно сказать, приблизился к оленю.

Такая сценка из производственной жизни. Очередной раз прибегает менеджер с выпученными глазами.

– Заказчик орет благим матом – мы его обманули, отгрузили половину тиража!

– Почему отгрузили половину тиража? – спрашиваю я у Антонины.

– Мы ничего не отгружали, это сам менеджер отгрузил со склада, – отвечает начальник производства. – А там действительно была половина. Вторую мы еще не сделали, стоит в цеху.

– Почему не сделали?

– А срок еще не вышел.

– А зачем отвезли половину на склад?

– Мешалась в цеху.

– А зачем ты отгружал, если срок не вышел? – спрашиваю я у менеджера.

– А я увидел, что заказ стоит на складе, решил, что он готов. Вот и вызвал заказчика, – отвечает менеджер. – Им было очень нужно раньше получить.

– А ты что не видел, что отгружаешь не весь тираж? – я уже начинаю беситься. – Пояснил бы заказчику. Теперь, действительно, он считает, что мы его дурим.

– Откуда я мог догадаться, что на складе могла появиться только половина? – оправдывается он. – Я что? Кладовщик?

– Спросил бы кого-нибудь?

– Кого?

– Ой! Барда-ак! – вскрикиваю я.

Хочется кого-то отматерить. Но понимаю, что виноват сам. Что-то не так в датском королевстве – не додумал бизнес-процессы. Складская жизнь – как откровение. Я знал про три столпа в организационной структуре предприятия: коммерческий отдел – производство – финансовая часть. Со своими общими и противоположными интересами, разруливать которые должен генеральный директор. А оказывается, есть еще склад, со своими цеховыми запросами и противоречиями. Здесь черная дыра: то какие-то расходные материалы неизвестно куда пропадают, то готовая продукция отгружается не тому заказчику, то простаивает транспорт в ожидании отгрузки, то нерационально используются площади. Журнал складского учета вести просто некому. Уже не говорю, что могли что-то и воровать.

Решение напрашивалось банальное – новая штатная единица. Но найти хорошего кладовщика – тоже задача не из легких: кандидат должен быть четким, честным, с низкой конфликтностью, умением ладить с заказчиком и… без особых амбиций (должность не престижная). Объем товарооборота нарастал стремительно – через год пришлось добавить второго кладовщика. А через несколько лет штат склада превысил штат бухгалтерии.

Иногда вспоминался любимый, привычный размер «тридцать восемь работников». С одной стороны, тщеславие радовалось – под началом уже полсотни человек, потом – семьдесят. Растем! Но и росла тревожность: успеть бы уследить за всем. Понимание, что управление коллективом надо делегировать заместителям, еще не пришло – привычка полного личного контроля держалась долго. Вернулся нервный сон – первый громкий звонок, что с ростом числа сотрудников надо аккуратнее. Ночью размышлял про автоматизацию.