Кто играет в кости со Вселенной?

– Вот слушай. Прямо басня. Был у меня одно время механический заводик. Все шкварчало и пенилось. Тяга на рынке охрененная. Прикупил я американский станок. Мощный такой многотонник, современный. Умный. Чтобы больше производить. Несколько миллионов долларов вбухал. Пока на заводе его обкатывали, решил послать рабочих в Чикаго. Чтобы обучились там управлять этой махиной. Девять человек, три бригады. Через месяц вернулись домой с кучей шмоток и уверениями, что освоили агрегат. Через несколько месяцев механики установили многотонник в цеху, запустили и отбыли. И мои «ученые» приступили к работе: робко, но постепенно вышли на производительность пятьсот тысяч изделий в смену. Каждая бригада. И дальше стоп. Больше пятисот не выдают. Я считаю экономику, ничего не понимаю – станок работает в убыток. Требую увеличить выработку. Ввожу сделку – не помогает, те же пятьсот барабанят. Я с наездом – они мне в ответ: «Мы в Штатах все изучили. Больше никак нельзя». Я тогда набираю четвертую бригаду, чтобы по выходным многотонник работал. Приходят по объявлению молодые борзые. Им очень нужны деньги. Сами осваивают станок, без всякой там стажировки в Чикаге. И представляешь? Сначала пятьсот, потом восемьсот, и под конец миллион выдают. Прикинь, каким матом я выгнал в задницу всех «ученых». Стажировщики хреновы! Мерзавцы! Думали, что не раскушу их пролетарскую хитрозадость! Они еще возмущались.

– Да это не басня, это прямо притча какая-то.

– Вот именно. Вот поэтому никто и не хочет в России производство заводить.

Я вздыхаю. Он спешит дальше. Договариваемся, что посидим в ресторанчике, выпьем за завершение XX века.

* * *

А вместе с XX веком закончилось и «детство» моего директорства. Разросшийся размер предприятия подвинул к переходу на новый этап бизнеса. Бригантина шла теперь не только под парусами – на ней установили дизельный движок. Приходится менять свой функционал, расставлять другие приоритеты. И в новых директорских обязанностях все меньше места для обязанности «быть всем рабочим другом и отцом».

По сути, новый этап – опять меняться самому. Снова диалектика: тезис (возникло ощущение болота) – антитезис (пришел новый этап жизни) – синтез (надо себя ломать). И так на каждом переходе. В скобках замечу, что налаживание бизнес-процессов на стадии «детство» – действительно детская задачка на фоне той, что возникнет позже, на стадии «юность».

Еще один диалектический постулат – закон единства и борьбы противоположностей. В одном человеке сплелись отцовская и материнская наследственности (две противоположности). Голос отца (по Фрейду) требует выполнения долга, дисциплины. В описываемом директорском случае – развивать предприятие по канонам каждого этапа: в данный момент – формировать иерархию, отдаляться от исполнителей, переложить взаимодействия с рабочими на плечи заместителей, повысить требовательность и контроль. Не сделать этого – остановка развития, то есть регресс. А к прогрессу зовет долг лидера. Но материнский голос тоже не замолк – он призывает к любви и прощению. Рабочие, как дети, нуждаются в опеке. И слышать оба голоса – людской удел: такая борьба противоположностей внутри единой психики. Приходится внутри себя рисовать замысловатую картину. Для меня оба родителя сыграли важную роль: ни голос папы, ни голос мамы я игнорировать не мог. Тяжело – ох, уж этот Фрейд! В данном случае поговорка «ломать – не строить» имеет зеркальное значение: ломать себя сложнее, чем выстраивать.

Но не только охаем: ищем и находим смешное – оно в рабочем движении как смазка в подшипниках.

Глупые шутки и дурацкие смешки, помогите в болоте! SOS!

Вариус (Рассказ из цикла «Директорские будни»)

– Вовочка, кто поцеловал царевну-лягушку?

– Емеля.

– Ты уверен?

Шаг за шагом бизнес рос. Сначала работали как издательство, потом приобрели печатные станки – стали настоящей типографией, арендовали промплощадку у завода, связанного с оборонкой. Первые годы я сидел вместе со всеми управленцами в одной комнате – следил за их работой. Но через пару лет отгородил себе небольшой директорский кабинетик.

Хотя типография и сформировала имидж надежного подрядчика, но заказчики все же хотели перед передачей заказа в производство посмотреть в глаза директору. Я не приходил от этой прихоти в восторг – старался увильнуть от разговора. Не то чтобы брезговал или стеснялся. Нет. Каждый второй визитер просил у меня «директорских» скидок, уверяя, что у него в загашнике куча других заказов. Лукавили, конечно. Мы с менеджерами уже поднаторели в бизнесе: догадывались, что заказчиков устраивает прайс, но всегда им хочется сбить цену. Каждый раз мне приходилось искусственно улыбаться и соглашаться на уступки, что раздражало и портило настроение. Поэтому и избегал встреч.